新员工“华丽转身 180 天”计划

 

2021年6月9日，独墅湖科教创新区劳动监察大队与科创人力资源俱乐部举办了《如何用猎头的思维招聘》讲座，本次活动邀请了苏州敏芯微电子技术股份有限公司HR总监高永华、科创人力资源俱乐部秘书长韩刚作为讲师，以下是高永华总监的课件。

其实在新员工入职以及培训等期间，除了HR要做好引导等工作，政府在这一部分也是有相应的支持和补助的，欢迎大家来咨询Joke。

 

 

作为新员工，其在入职前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管理者做了什么。以下分享了华为等知名公司新员工入职180天的相关转身培训计划供借鉴,建议各级管理者特别是新员工的直接上级（导师）在日常工作中灵活使用。

 

第1阶段：

新人入职，让他知道来干什么的(3～7天)

 

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者（包括导师、HR等）需要做到下面七点：

1） 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每 人介绍的时间不少于1分钟);

2） 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;

3） 直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;

4） HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;

5） 直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;

6） 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬;检查每天的工作量及工作难点在哪里;

让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

 

第2阶段：

新人过渡，让他知道如何能做好(8～30天)

 

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1） 带领新员工熟悉公司环境和各部门人员，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么提交 OA 流程，电脑出现问题找哪个人，如何接打内部电话等;

2） 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;

3） 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;

4） 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;

5） 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：KISS 法则、反馈技巧。

 

附: KISS 法则介绍

KISS 法则适用于对被辅导员工进行工作绩效、行为表现的反馈，参考步骤如下：

K（Keep up）：你认为该员工有哪些工作（或行为表现）超出期望，这些方面希望其在今后工作中能够继续保持？

I（Improve）：你认为该员工有哪些工作（或行为表现）需要进一步改进或进一步提高？ 

S（Stop）：你认为该员工有哪些工作（或行为表现）应该少做或停止做？

S（Start）:你认为该员工在下一步工作中可尝试做哪些工作承担哪些新职责？参与什么新项目？学习新技能？

 

第3阶段：

让新员工接受挑战性任务(31～60天)

 

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1） 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

2） 多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;

3） 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;

4） 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第4阶段：

表扬与鼓励，建立互信关系(61～90天)

 

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1） 当新员工完成挑战性任务，或有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;

2） 多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;

3） 向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

 

第5阶段：

让新员工融入团队主动完成工作(91～120天)

 

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1） 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;

2） 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3） 与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;

4） 如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

 

第6阶段：

赋予员工使命，适度授权(121～179天)

 

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工(试用期为3个月者)，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点：

1）帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;

2） 时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性; 当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题， 管理者的思维转换;

3） 让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4） 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励 下属;

5） 开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第7阶段：

总结，制定发展计划(180天)

 

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1） 每个季度保证至少1～2 次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;

2） 绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3） 领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

4） 协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;

5） 为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;

6） 给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

 

 

第8阶段：

全方位关注下属成长(每一天)

 

度过了前180天，即使试用期长达6个月的新员工也已经成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1） 关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

2） 记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破， 给每次的进步给予表扬、奖励;

3） 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情 、诚信。